|
01.04.2007 Журнал "Building", "Охота на "наемников"
Журнал «Building» №03(23) апрель 2007г.
ОХОТА НА «НАЕМНИКОВ»
НАЕМНЫЕ РУКОВОДИТЕЛИ ДЕВЕЛОПЕРСКИХ КОМПАНИЙ МЕНЯЮТ РАБОТУ КРАЙНЕ РЕДКО. ИХ УДЕРЖИВАЕТ ВЫСОКАЯ ЗАРПЛАТА, СТАБИЛЬНЫЕ БОНУСЫ И ВНУШИТЕЛЬНЫЙ СОЦПАКЕТ. ОДНАКО В БЛИЖАЙШЕЕ ВРЕМЯ В СВЯЗИ С ПРИХОДОМ НА РЫНОК БОЛЬШОГО ЧИСЛА НЕПРОФИЛЬНЫХ ИНВЕСТОРОВ ПОТРЕБНОСТЬ В ПРОФЕССИОНАЛАХ БУДЕТ РАСТИ, ЧТО ПРИВЕДЕТ К НОВОМУ ВСПЛЕСКУ СПРОСА НА ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И, ВОЗМОЖНО, ДАЖЕ К НЕОЖИДАННЫМ ОТСТАВКАМ И НАЗНАЧЕНИЯМ
Два в одном
С точки зрения менеджмента история развития девелоперского бизнеса в России не сильно отличалась от развития других секторов российской экономики. Удачливые и находчивые предприниматели основывали свои компании, правдами и неправдами получали первый участок, на котором затевали строительство первого объекта недвижимости, а впоследствии брали управление нарождающимся бизнесом в свои руки, ни на секунду не отпуская бразды правления. Это неудивительно: в начале 1990-х работа на доверии не практиковалась из-за опасности быть обманутым, приходилось полагаться на собственные силы. Естественно, о том, чтобы доверить управление растущими компаниями наемным топ-менеджерам, не было и речи. Да и самих этих топ-менеджеров в России, по правде говоря, в те времена не было. Поэтому владельцы первых частных строительных и девелоперских компаний осваивали науку управления бизнесом методом проб и ошибок, постепенно становясь большими специалистами во всех отраслях девелопмента и строительства. Впрочем, с развитием рынка недвижимости и появлением на нем какого-то подобия порядка и вступления в силу ряда основополагающих рыночных законов удачливые владельцы девелоперских компаний все же постепенно отошли от дел, отдав оперативное управление своим бизнесом «наемникам». Эти менеджеры либо росли вместе с компанией с самого начала ее основания, либо ангажированы с рынка. Причем очень часто нанимаемые руководители ранее уже пробовали организовать собственное дело, но, видимо, в то время у них не хватило для этого необходимых знакомств. В итоге к сегодняшнему дню большинство крупнейших строительных компаний московского региона управляется наемными специалистами, в лучшем случае являющимися миноритарными акционерами, а собственники заняты либо стратегическим управлением компаниями, либо развивают другие бизнес-проекты.
Жертвы реструктуризации
Первым наемным девелоперам приходилось несладко. Рынок был сложный и непрозрачный, а собственники -недоверчивыми и привередливыми. Одновременно с этим пионерам девелоперского рынка явно недоставало опыта, особенно в части получения участков и ведения неформальных переговоров с чиновниками. Кроме того, дело осложнялось еще и тем, что управлять «наемникам» приходилось не просто отдельно взятыми бизнесами, а зачастую целыми широкопрофильными холдингами, в состав которых помимо девелоперского подразделения входили и службы заказчика, и инвестиционные компании, и генподрядные организации, и производственные активы, а также архитекторы, проектировщики и прочие бизнес-единицы. Естественно, управление такой неповоротливой машиной требовало от топ-менеджеров самых различных навыков и знания всех областей рынка недвижимости. Налицо был и остается дефицит настоящих профессионалов, способных принять правильное решение, результат которого касается любого подразделения в рамках холдинга.
Сегодня девелоперский рынок начинает постепенно меняться, переходя к западной системе, при которой все непрофильные активы выводятся из структуры холдинга и начинают работать на рынке либо в виде дочерних компаний, либо в виде независимых подразделений с отдельным управлением. Таким образом, если процесс трансформации вертикально интегрированных холдингов пойдет более активно (исследование, проведенное ВВ в предыдущей заметке, показало, что рано или поздно это должно случиться - см. рубрику «Контекст»), то функции наемных управленцев в сфере девелопмента несколько изменятся.
Выход на рынок недвижимости непрофильных игроков привел к новому витку охоты на топ-менеджеров, а также подтолкнул рост зарплат в строительных холдингах
Сложностей с переквалификацией у «топов» возникнуть не должно - все-таки управлять сугубо девелоперским бизнесом проще, чем сложным вертикальным холдингом, объединяющим в своем составе множество непрофильных активов, имеющих самое опосредованное отношение к девелопменту. Однако с некоторыми неудобствами девелоперы старой закалки все же столкнуться. Особенно это будет заметно в процессе взаимодействия девелоперской компании с многочисленными «дочками» или независимыми, привлеченными для выполнения конкретных задач, подрядчиками. Если раньше управляющий отдавал им распоряжения, которые подлежали немедленному выполнению, то теперь с независимыми фирмами придется договариваться. Другая проблема может состоять в том, что девелоперский бизнес как таковой требует некоторых специфических навыков.
Новые требования
Основные сложности могут возникнуть у владельцев бизнеса, которые решат реструктурировать свой холдинг по принципу создания отдельных сильных дочерних структур, требующих отдельного грамотного управления. Речь идет о подборе в эти компании адекватного руководящего персонала, которого на рынке сегодня практически нет, а переманить их с топ-позиций в девелоперских компаниях в строительные подразделения будет крайне сложно. В свою очередь без хорошего и качественного «топа» превратить привыкшие к тепличным условиям «дочки» в полноценные, независимые и прибыльные компании будет практически невозможно. Высококлассные специа листы, готовые занять эти должности, будут требовать повышенных окладов, а те, которые согласятся работать за небольшие деньги, вряд ли смогут вывести бизнес на желаемый уровень. Получается некий замкнутый круг, способа разорвать который пока не видно. Либо деве-лоперы должны оставлять все как есть, и тогда у руля объединенной компании будет стоять прежний высококлассный специалист, либо ставить управленцев для всех «дочек», что невозможно. Впрочем, есть и еще один вариант: избавиться от непрофильных активов полностью, продав их другим инвесторам.
Отставки и назначения
Как ни странно, отставки и назначения в сфере девелоп-мента - большая редкость. Среди наиболее успешных наемных девелоперов, попавших в рейтинг ВВ, лишь несколько менеджеров меняли место работы за последние 5 лет. Высокие зарплаты, которые лишь продолжают расти, социальные пакеты, опционы на выкуп акций и хорошие условия труда - все это позволяет владельцам девелоперских компаний удерживать «золотых» специалистов на насиженных местах. Вместе с тем уже несколько лет на рынке труда в сфере девелопмента ведется настоящая охота за кадрами, которая связана не только с повышением активности нынешних игроков рынка, но и с приходом на рынок недвижимости новых игроков из других сфер бизнеса. Девелопмент в последние годы стал бизнесом номер один по соотношению доходности и риска. Естественно, это притягивает на рынок нефтяные деньги и средства инвесторев из других, менее прибыльных отраслей. Но для того чтобы закрепиться на рынке недвижимости и занять на нем серьезные
позиции, новым непрофильным девелоперам приходится прибегать к помощи профессионалов. Некоторые из них привлекают в партнеры-соинвесторы существующую девелоперскую фирму, а другие создают в рамках собственных компаний дочерние структуры, которые специализируются на девелопменте и инвестициях в рынок недвижимости. Естественно, этими структурами должны управлять профессионалы, но взять их негде. Далее начинается банальная война зарплат - кто больше даст. За плечами непрофильных инвесторов имеются довольно мощные финансовые ресурсы, позволяющие без труда повысить «топам» оклады выше среднерыночных. А значит, «старым» собственникам тоже придется раскошелиться, иначе ценного топ-менеджера можно будет потерять, и не просто потерять, а отдать будущим конкурентам, что нежелательно вдвойне. Таким образом, результатом прихода на рынок недвижимости непрофильных игроков может стать рост зарплат наемных топ-менеджеров, но не исключено, что на рынке произойдет несколько громких переходов.
ВВ составил рейтинг самых успешных и опытных наемных девелоперов в Московском регионе. В него вошли руководители крупнейших девелоперских структур. Критериями отбора стало количество лет, проработанных наемниками на столичном рынке недвижимости в области девелопмента (работа в агентствах недвижимости не учитывалась), а также стаж в должности топ-менеджера на последнем месте работы.
|
