— Как компания «Снегири девелопмент» переживает кризис?

— В компании мы сократили персоналпримерно на 30%, т. е. сделали то же самое, что и остальные. Вместо трех зданий мы переехали в два, одно сдали нефтяной компании. Запретили перелеты бизнес-классом, упразднили персональные автомобили, зарплату топ-менеджменту понизили на 15%. Это естественная реакция на кризис: самое простое, что можно сделать, — сократить управленческие расходы.

Не могу назвать нас прорицателями, мы так же, как и все остальные, не могли полностью предвидеть и предполагать, что будет, особенно в мировом масштабе. На самом деле первые признаки кризиса появились еще в IV квартале 2007 г., когда начались проблемы с получением проектного финансирования для строительных проектов. Для меня это третий кризис, который я переживаю: два российских и кризис в Японии, когда я там работал в 1991-1992 гг. Он начинался абсолютно так же, и то, что было там, я накладывал на ситуацию в России, и в целом мы понимали, к чему все идет. Да, мы не знали масштабов, мировых последствий, тем не менее в какой-то степени мы оказались готовы к кризису.

— Каким образом?

— Мы однозначно отказались от ряда дорогостоящих приобретений и от дополнительных банковских кредитов, которые были связаны с этими приобретениями. Думаю, анализситуации нам сильно помог, и сегодня наша группа среди девелоперов наименее обременена долгами. Их около $200 млн, и это мало, учитывая стоимостьнаших активов. Так, на 30 июня прошлого года эта стоимость достигала более $3 млрд, последняя наша оценка — $1,7 млрд (оценка Cushman & Wakefield / Stiles & Riabokobylko в феврале).

— Для чего вы проводите оценку?

— Мы оценку проводим регулярно, так как у нас есть кредит в Credit Suisse — $162 млн. Это был бридж-кредит на нужды компании накануне IPO, которое мы планировали на май 2008 г. От идеи размещения мы тоже отказались, так как кризис на Западе уже начался и справедливую оценку компании мы бы не получили. А делать IPO ради IPO — чтобы получить деньги, — слава богу, у нас такой необходимости не было.

— Если вы заметили признаки кризиса, почему активно продолжали готовиться к IPO?

— К IPO мы готовились с лета 2007 г., естественно, мы прошли огромный путь и хотели довести его до конца. Ведь IPO — это не просто выход на биржу, а целый комплекс мероприятий, которые позволяют структурировать компанию и привести бизнеск прозрачной западной модели. Хотя мы размещение не провели, я считаю, что потраченные усилия и деньги не пропали даром — компания стала другой. В результате подготовки мы перешли на международную отчетность, объединили московскую и региональную компании.

— Что представляла собой компания до подготовки к IPO и что сейчас?

— До осени 2007 г. фактически было два холдинга. «СТ групп» занималась московскими проектами и существовала с 1991 г. В Москве компания построила достаточно много офисов и клубных домов, но за ее пределами была неизвестна. В 2003 г. была создана компания «СТ групп регион», которая стала заниматься только региональными проектами. В обеих компаниях были разные акционеры. Перед IPO было принято решение привести их к единой акции и создать единую компанию «Снегири девелопмент».

— Кто были акционеры в прежних компаниях?

— После 2002 г. Шалва Чигиринский вышел из состава акционеров «СТ групп», и основным совладельцем стал Александр Чигиринский (66%). Что касается «СТ групп регион», то 50% компании принадлежало «СТ групп» и 50% — фирме, аффилированной с Игорем Нестеренко.

— А до 2002 г. как делился акционерный капитал?

— Основными владельцами были братья Александр и Шалва, которым принадлежал контроль. Насколько я помню, у Шалвы было 48%. В компании были другие акционеры, но они на протяжении времени менялись.

— Почему братья разошлись в 2002 г.?

— До 2002 г. семьятакже занималась нефтяным бизнесом — это компания Sibir Energy(объединяла «Эвихон», «Югра-нефть» и «Магму»), в которой братья были партнерами. Когда в 2002 г. у них возникли разногласия по поводу дальнейшего развития нефтяного бизнеса, они разошлись: Шалве Павловичу перешел контроль над холдингом Sibir Energy, а Александру Павловичу — «СТ групп».

— Они, насколько известно, рассорились из-за размывания доли Шалвы Павловича в «Югре»?

— Нет, это принципиальный вопрос: братья разошлись в 2002 г., а известные событияв «Югра-нефти» произошли в 2004 г. Потом еще продолжительное время Шалву связывали с компанией «СТ групп», и это стало одной из причин ребрендинга. Мы поняли, что бороться с этим невозможно — у всех все смешалось: часть компаний Шалвы Чигиринского также носила похожее название.

— А что означала аббревиатура СТ?

— В 1989 г. Шалва Павлович начал сотрудничать с немецким банкиром Штоком — это первые буквы их фамилий.

— Почему было выбрано название «Снегири»? Привлекали ли вы ребрендинговую компанию?

— Для разработки мы привлекли известную английскую компанию Identica. Они разработали варианты названий и новый логотип. Вариантов было очень много, как это всегда бывает в таких случаях, решение пришло случайно. Один из близких друзей Александра Чигиринского прочитал написанную на английском языке фамилию Чигиринского на русский манер, получилось почти «снегири». Название всем понравилось.

— Правда ли, что структуры Романа Абрамовича стали акционерами группы «Снегири девелопмент»?

— Компания, аффилированная с Millhouse Capital, осенью прошлого года выкупила долю, принадлежащую ранее структурам Игоря Нестеренко, — около 16%.

— Почему Игорь Нестеренко решил продать свою долю? И чем Абрамовича заинтересовала компания?

— Я не хотел бы комментировать взаимоотношения акционеров — я этого просто не знаю. Между Александром Чигиринским и Романом Абрамовичем всегда были добрые отношения, наверное, это тоже сыграло свою роль.

— Как сейчас распределяются доли в компании?

— Основной акционер — Александр Чигиринский (60%), у структур Абрамовича — 16%, Теймураз Мардахиашвили владеет 13%, есть еще два акционера с небольшими пакетами.

— Новый акционер уже принимает участие в управлении компанией? Делает финансовые вливания?

— На уровне акционеров, безусловно, идет общение. Лично я никакого вмешательства в оперативную деятельность компании не чувствую. Что касается какой-либо финансовой помощи, слава богу, мы пока в этом не нуждаемся.

— Он ввел своего представителя в совет директоров компании?

— Думаю, это произойдет в ближайшее время после годового собрания акционеров.

— Можете назвать сумму сделки?

— Мне она неизвестна.

— Какая сейчас структура компании?

— Есть кипрская холдинговая компанияS&T Equity, которая контролирует и управляющую компанию, и проектные. «Снегири девелопмент» является управляющей компанией по отношению ко всем проектам, мы сейчас ничем по прозрачности не отличаемся от публичных компаний.

— Правда ли, что Шалва передал свои девелоперские проекты под управление Александру?

— В этом вопросе очень много путаницы. То, что они помирились, — это правда. Никакие проекты под управление нашей компании Шалва Павлович не передавал. Правда то, что один из наших менеджеров — заместитель финансового директора Андрей Скубченко возглавляет Russian Land и занимается реструктуризацией этой компании. Насколько мне известно, ни один из проектов Russian Land не находится в активной стадии строительства, владельцем этой компании по-прежнему является Шалва Чигиринский, в каких-то проектах у него есть партнеры, как по гостинице «Россия» или «Новой Голландии».

— Планируете ли вы, что какие-то проекты перейдут к «Снегирям»?

— Я не исключаю, что «Снегири» могут выкупить какой-то проект — так же, как и любой другой инвестор. Конкретных переговоров нет — им нужно время как минимум до сентября для того, чтобы понять, что, собственно, у них есть. Что делать с долгами в этом холдинге, и уже потом принять решение, что делать с холдингом.

— На чем сегодня зарабатывает «Снегири девелопмент»?

— Есть офисные помещения, которые мы сдаем в аренду, — на сегодня самый большой наш актив — это совместный с Africa Israel комплекс «Четыре ветра». Комплекс сдан год назад, на 95% он заполнен первоклассными арендаторами — он дает стабильный доход. В нем зарегистрирована максимальная арендная ставкапо Москве — 1600 евро за 1 кв. м. У нас есть четыре здания в Большом Палашевском переулке и два офиса на Долгоруковской и в Подколокольном переулке, также есть коттеджный поселок «Сетунь» на углу Минской и Мосфильмовской улиц. У нас есть проекты в области жилой недвижимости в Москве: в «Четырех ветрах» осталось около 15 квартир. Есть проекты в регионах. Нам в какой-то степени повезло, что к моменту кризиса многие наши проекты были в финальной степени готовности. Не потому, что мы самые умные, — наверное, нам тоже должно было когда-то повезти.

— Вы не снижали аренду в офисах?

— К счастью, нет.

— А цены на жилье?

— Безусловно, мы даем скидки, но демпингом, как некоторые девелоперы, не занимаемся. Мы стали гибче и по условиям рассрочки. В «Четырех ветрах» до кризиса минимальная цена была $12 000 за 1 кв. м, в феврале — марте — $8000, в рублях цена практически не изменилась. Сейчас спрос увеличился, и цены в $8000, конечно, уже нет. На сочинский рынокповлиял не только кризис — там еще и постолимпийское похмелье, и цены стали падать гораздо раньше: общая коррекция в долларах составила 50%. На сегодня готового продукта у нас на $700 млн, это без учета офисов. Самый большой резерв — в поселке «Рублево-2» (134 коттеджа на 22 га лесной территории), где продажи мы еще не начинали.

— Но ведь сейчас загородка продается труднее всего?

— Уникальность проекта в том, что его сложно назвать просто загородным жильем. Он еще и находится в нише основного жилья — это угол кольцевой автодороги и Новой Риги. До «Москва-сити» без светофоров добираетесь 15 минут. Думаем, что большинство покупателей будут рассматривать его как единственное жилье.

— С какими показателями вы закончили прошлый год?

— Выручка с продаж жилья составила $103 млн. Кроме того, доход от аренды офисов — около $30 млн в год.

— Судя по вашему денежному потоку, денег на развитие новых проектов должно не хватать.

— Денег всегда не хватает. (Улыбается.)

— Неужели ни один проект не заморозили?

— Пока мы заморозили только один проект офисного комплекса в Новосибирске, остальные реализуются.

— На одном из совещаний мэра говорилось, что сроки ввода комплекса в «Москва-сити» будут перенесены.

— Не исключено, работы на этом объекте замедлены. В этом году планируем закончить и сдать торговый комплекс.

— Сколько жилья вы построили в прошлом году?

— Всего около 100 000 кв. м жилья: в Москве — 41 000 кв. м совместно с AFI, в Сочи — 19 000 кв. м и в Ростове — 35 000 кв. м. Заметьте, это не панельное жилье. Мы никогда не гнались за полями, чтобы строить миллионы квадратных метров панельных домов.

— Сейчас мэрия декларирует помощь строителям, обещает рассрочки арендных платежей. Вы не обращались?

— Мое глубокое убеждение: время, которое ты потратишь на вымучивание помощи от кого бы то ни было, лучше потратить на что-то продуктивное, заработать в это время деньги. Мы ни одной из этих программ не воспользовались и даже не пытались. У нас достаточно рентабельные проекты, которые даже в период кризиса нам позволяют себя нормально чувствовать. Хотя если будет что-то реальное, то мы рассмотрим.

— А как вы оцениваете эффективность госпомощи?

— Хотелось бы, чтобы обращали внимание не только на помощь банкам или компаниям, что даже в Америке мало к каким результатам приводит, а на стимулированиепотребительского спроса. Например, то решение, которое было принято с автомобилями по стимулированию процентной ставки и т. д., — можно сказать, что оно нерыночное, но оно эффективное. Потребитель, если вы ему даете возможность выбора, выберет наиболее здоровое и наиболее сильное, что есть на рынке, и поддержит своими деньгами. В этом и разница помощи и субсидий отдельным компаниям и глобального стимулирования потребительского спроса. Лично я считаю, что конкретные адресные меры на поддержку отдельных компаний, если это не стратегические предприятия, — неэффективны и никогда никому не помогали. Безусловно, что это может на какое-то время продлить чью-то ситуацию, так же как и смена акционера, — но не больше. Ведь что с того, что в некоторых компаниях сменились акционеры, разве проекты от этого стали более рентабельными? Дайте покупателю выбор — он сам найдет, где лучше дом, где лучше качество, — купит и простимулирует таким образом сильные здоровые компании.

— Стоит ли ждать волны банкротств строительных организаций?

— Безусловно, банкротства будут — без этого ни один кризис нигде и никогда не обходился. Потому что, чтобы кто-то выжил, кто-то должен уйти. Выживут те компании, у которых не очень большой долг относительно их активов и сами активы качественные.

— По-вашему, что такое качественный актив?

— Рентабельный. Если кто-то собирался на проекте заработать $200 с 1 кв. м и у него таких проектов на 10 млн кв. м и есть большие долги — сегодня это не жильцы.

— А ваша компания сколько зарабатывает с квадратного метра?

— На порядок больше.

— Есть компании, квартиры у которых купили тысячи людей. Что будет с ними в случае банкротства этих строителей?

— Наверное, дольщикам должно помочь государство.

— Каким образом? Достроить дома?

— К сожалению, без этого вряд ли удастся обойтись. Но не надо делать это в рамках существующих компаний. Жилье в России — это некая базовая ценность. Иногда люди тратят последние деньги, чтобы приобрести жилье, и не помочь им было бы негуманно.

— Какой ваш прогноз по рынку недвижимости в Москве?

— Спрос на качественное элитное жилье будет расти. Дно в этом плане уже достигнуто, считаю, что осенью будет дефицит. По старым пятиэтажкам и девятиэтажкам дно еще не пройдено. Думаю, что дельта между этими двумя сегментами будет расти. Что касается рынка офисной недвижимости, ждать оживления раньше конца 2010 г. не стоит. И это еще оптимистичный прогноз.

— Ситуация в Москве и регионах сильно отличается?

— В регионах в 80% случаев люди покупали для своих нужд — за исключением Сочи, где аналог московской ситуации. Поэтому, когда возник кризис, московская недвижимостьпострадала больше — возникло большое количество предложения. Это и подкосило рынок. Насколько мы знаем, запасы инвестиционного жилья на рынке еще велики. В регионах спрос пострадал от снижения доходов и исчезновения ипотеки. Но глобального коллапса в тех регионах, где мы работаем, не произошло. Более того, мы считаем, что скоро возникнет дефицит жилья в регионах. Это обусловлено двумя факторами. Во-первых, когда в октябре 2005 г. было принято новое законодательство о том, что все участки продаются на тендерах, года полтора-два на рынок вообще не поступало новых участков. Во-вторых, только-только местные администрации изменили свои процедуры — возник кризис и многие проекты просто остановились. Мне кажется, эти факторы наложатся один на другой осенью 2009 г. или весной 2010 г. и будет колоссальный дефицит жилья.

— Вы считаете, что к этому времени платежеспособный спрос восстановится?

— И спрос подрастет, и дефицит появится.

— А вам не кажется, что если еще сейчас простимулировать спрос, то цены вмиг взлетят?

— Такое возможно.

— Ваша компания первой начала продавать квартиры по 214-ФЗ. Не пожалели об этом?

— Мы первыми в РФ начали работать по этом закону, первые построили и распродали дом в Ставрополе, т. е. прошли весь цикл. По этому закону можно работать, хотя в нем есть недостатки, от которых, как мы надеемся, законодатели в ближайшее время нас избавят. Проблема в другом — в стране практически никто не работает по этому закону. Вопрос — зачем его принимали, если 90% застройщиков по нему не работают?

— Сейчас обсуждаются очередные поправки в закон. Вы участвуете в процессе?

— Может, это звучит самоуверенно, но я сомневаюсь, что у какой-то другой российской компании есть больший опыт применения этого закона, — мы зарегистрировали 1242 договора. Но нас спросить об этом забыли.

— Какие планы по строительству на ближайшее будущее?

— В конце этого года мы планируем начать строительство элитного комплекса на углу улиц Минская и Мосфильмовская в Москве под названием «Снегири-ЭКО». Он будет возведен вместо коттеджного поселка «Сетунь», который принадлежит нашей компании. Мы также собираемся начать новый проект в центре Ростова-на-Дону и в Ялте. После окончания отделки торгового центра в «Москва-сити» начнем строительство офисного здания.

 

Биография
Родился в 1968 г. в Щелкове Московской области. В 1990 г. окончил МГИМО МИД СССР по специальности «журналист-международник», до 1993 г. – редактор в Главной редакции международных связей АПН
1993
работал в СП «Инэкс», а затем в СП «Пиннекл мир инвест»
1998
вице-президент нефтяной компании «Эвихон»
2001
заместитель гендиректора «Югранефти»
2002
гендиректор Московского нефтеперерабатывающего завода
2003
гендиректор «СТ групп регион»
2008
гендиректор ЗАО «Снегири девелопмента»

Отдых девелопера

После того как в декабре 2007 г. Сергей Демин побывал на торжествах по вручению Нобелевской премии в Стокгольме и купил там книгу про нобелевских лауреатов по литературе, он поставил себе задачу-минимум: «Прочесть хотя бы по одному произведению всех нобелевских лауреатов начиная с 1968 года — года моего рождения». Сейчас Демин в 1994 г. — читает японского писателя Оэ Кэндзабуро.
Так как по первому образованию Демин — специалист по Японии, то коллекционирует предметы японского искусства: «У меня неплохая коллекция нэцке и окимоно. Сначала мне просто дарили, потом я заинтересовался сам».
…
Есть еще одно увлечение — раритетные представительские машины, в основном советского производства. В коллекции есть «Чайка» (ГАЗ-13) 1981 г. выпуска, которой пользовался генсек ЦК Компартии Болгарии Тодор Живков. Есть еще лимузин Rolls-Royce Silver Spur 1987 г. в., которых было выпущено всего 110, в России он единственный. «На этих машинах надо обязательно ездить, если этого не делать, они жить не будут», — говорит Демин.